Как-то в разговоре с директором украинского офиса Leo Burnett Юрием Луценко я услышал фразу, что одной из ключевых фигур в структуре рекламного агентства должен являться руководитель отдела планирования бизнеса, или иными словами плэннинг-директор. И что сегодня Leo Burnett не просто уделяет внимание вопросам стратегического планирования, но и собирается плэннинг отдел сделать стержнем, пересечением всех дорог в агентстве.

Честно говоря, я не так много знаю стратегов в украинской рекламе (сходу на ум приходят только две фамилии), более того, совсем не представляю их функций в креативном агентстве, как и что они планируют, прогнозируют, ну и т.д. А тут - «ключевая роль», «стержень»... - и это заявляет о плэннинге одно из крупнейших агентств на рынке. И вот, редакция «Состава» беседует с плэннинг директором рекламного агентства Leo Burnett Сергеем Денисовым

Сергей, первый вопрос из раздела «ликвидация безграмотности». Как правильно называется твоя должность. Что входит в твои обязанности, ежедневные функции.
У меня, в наших малопрогнозируемых реалиях, словосочетание «стратегическое планирование» почему-то вызывает ассоциации с Гербертом Уэллсом, Г.-Х. Андерсеном и с переводчиком статей из Advertising Age одновременно. Все-таки, за что тебе деньги платят, что можно стратегически планировать в креативном агентстве?

Должность называется руководитель отдела стратегического планирования, а дальше вариации. В Европе и США плэннеров называют account planners, в странах Восточной Европы больше распространено название strategic planner, реже brand planner. Сегодня плэннеров модно называть consumer planers (фокус на людях, а не на брендах). В особенно креативных агентствах бывают creative planners, так в частности долгое время называлась моя позиция, так как я всегда был ориентирован на улучшение креативного продукта в агентстве. Если отдел плэннинга очень большой, бывают также data planers, то есть плэннеры с фокусом на обработку и анализ исследований (в основном количественных). Сегодня в агентствах модно иметь digital planners, с фокусом на новые технологии. А также trend watchers - плэннеров, ориентированных на работу с новыми тенденциями.

Теперь о функциях.Давайте рассмотрим ситуацию с планированием в рекламных агентствах в двух аспектах - де-юре и де-факто. Де-юре обязанности плэннера всегда и везде одинаковы, будем ли мы говорить о job description в большом лондонском сетевом агентстве или в небольшом локальном. Ожидается, что специалист по планированию должен работать на нескольких основных участках. Во-первых, это интерпретация данных клиентов и перевод их на язык креативного брифа: речь идет об исследованиях, цифрах, графиках и т.д. Плэннер должен с одной стороны удовлетворить клиента, добившись от него примерно такой фразы: «О, ребята, то, что вы сделали, в точности отображает мои задачи. Вот я вам дал 200 страниц графиков, а вы на 1-й странице все суммировали именно так, как я хотел». С другой стороны, креативный отдел, получив бриф, должен высказаться примерно в таком ключе: «О, когда клиент принес нам 200 страниц графиков и таблиц, мы думали, что будет страшно скучно работать над этим заданием, а твоя одна страничка нас заинтересовала и теперь мы сможем сделать очень интересную хорошую работу». Это первый участок нашей работы.

Второй участок работы- это непосредственно брифинг креатива. Брифинг - не просто передача бумаги «из рук в руки». В идеале брифинг - процесс творческий. Здесь не существует стандартизации. Иногда бриф может быть полноценным документом, иногда гораздо больше поможет видео или цитата. Главное - это результат процесса брифинга, который при различных вводных должен быть всегда одинаков. Огонек интереса в глазах креативщиков, радостное предвкушение от процесса работы, первые мысли и предтечи идей, которыми ребята обмениваются друг с другом... Такой результат брифинга - всегда радость для толкового и, главное, неравнодушного плэннера.

Третий момент - это отслеживание процесса работы над заданием. Часто бывает, что творческий отдел придумывает креатив, который на 180 градусов отличается от того, что нужно было клиенту для решения его задачи. И в данном случае стратег как посредник защищает клиента, говорит: ребята, то, что вы принесли, вообще не отображает того, что хочет клиент. Креативщики очень творческие люди, они не дипломаты и никто не ожидает от них таких качеств, они могут нагрубить клиенту, если свести их один на один напрямую. Директор по работе с клиентами (или любой сотрудник Client Service) здесь не всегда помощник креативу, это естественно, ведь необходимо отстаивать интересы клиента. А вот плэннер не должен просто критиковать работу креативного отдела, а скорее обяснить им, что и как надо изменить в решении, чтобы оно соответствовало брифу. Либо другой вариант: клиент не прав, тогда стратег защищает работу креатива и аргументированно объясняет клиенту, почему агентство выбрало такой путь, почему оно не согласно с клиентом. Причем он это делает не на языке образов, не эмоционально, а четко объясняет по пунктам, почему в этом клиент прав, а в этом - не прав. И пользуется для этого, опять же, информацией, которой ни у кого из сотрудников нет - например, это тренды, тенденции в обществе, исследования и прочее. Либо какими-то примерами из жизни аудитории, подтверждая это цифрами, либо с помощью фокус групп. В функции стратега входит и организация мини-исследований своими силами - например, опрос сотрудников, у которых есть знакомые молодые люди по 18-20 лет, если это является аудиторией для данного брифа. Стратег также может помочь агентству не брать задачу, если заведомо знает, что она «неподъемная», скажем, нет никаких данных, мы не чувствуем потребителя. Кстати, в Leo Burnett мы стараемся не говорить «потребители», а говорить «люди», так как сотрудники рекламных агентств часто рабы терминов, маркетинговых клише. Все это порождает коробочное мышление. От всего этого мы стараемся избавиться, упрощая язык, на котором сами общаемся. Первый шаг - избавиться от слов паразитов, маркетинговых жаргонизмов, которые создают дистанцию между нами, «маркетологами», и «прочими» людьми. Вообще, "marketing jargon" и его роль в убийстве творческой атмосферы - интересная и большая тема, требующая отдельной и обстоятельной беседы.

Ты начал свой ответ с того, что существуют отличия в job description на бумаге и в реальной жизни. Так то, что ты до этого рассказывал, это было job description или это де-факто?

То, что я рассказал - идеал, соответствующий job description, а вот по факту возникает один интересный момент: то, что делает стратеджик плэннер в агентстве, зачастую соответствует job description, а вот то, как он это делает, не соответствует.

Во многих агентствах стратегический отдел - это какая-то комната в углу агентства, где сидят странные для агентства люди, которые выполняют какую-то скучную, на взгляд агентства, работу. И вот они анализируют что-то очень долго и потом приходят и ставят всех в тупик тем, что они придумали, потому что это что-то очень сложное, непонятное... А дальше, если у стратега большой авторитет, он заставляет всех слушаться, а если у него авторитет небольшой, к его мнению прислушиваются, но не очень, особенно креативщики, и результат этого плачевен. Тогда плэннеры вносят в агентскую жизнь больше неразберихи, чем какого-то порядка или драйва. Тогда плэннинг деструктивен, не нужен. Еще чаще всего в реальной жизни они помогают больше не креативу с идеями, а клаент-сервису. Что-то умное сказать или помочь аргументировать клиент-сервису что-то, но не зарядить агентство на драйв, на креативную работу. Мы стараемся построить работу в киевском Leo Burnett в соответствии с традициями и практиками, которые есть в Leo Burnett во всем мире.

И в московском, в частности?

И в московском, конечно, там очень сильный и драйвовый отдел планирования.

А ты работал там на такой же позиции?

Последняя моя позиция была старший плэннер или старший специалист по стратегическому планированию, кто как называет. Плюс к этому у нас был юнит, которым я руководил, который занимался брейн-стормингами. Кстати, это тоже некое нововведение, которого не ожидают от стратеджик плэннеров - проведение специальных семинаров, внутриагентских и для клиентов. Представьте себе, что у нас есть задание от клиента и мы хотим работать над ним максимально эффективно. А максимально эффективный способ хорошо известен - это просто собраться всем сотрудникам департаментов вместе и поштормить. Но обычно шторм не эффективен, люди просто сидят и разговаривают, если нет человека, который видит процесс, руководит им, отслеживает генерирование идей, помогает вытаскивать из сотрудников эти идеи. Вот то, чем занимался этот юнит в Москве, и то, чем мы занимаемся здесь - это брейн-сторминг по специальным методикам, которым мы научились в Leo Burnett в Лондоне. Эти методики состоят из различных упражнений, часто игровых, это специальный процесс генерирования идей, который позволяет в сжатые сроки прийти к как можно большему количеству свежих, инновационных решений для брифа. Также эти брейн-штормы могут быть и с участием клиента. Мы клиента пускаем в жизнь агентства, и наоборот, как агентство, «влезаем» в жизнь клиента. Таким образом мы объединяем наши усилия, между нами больше нет границ. Вот тот тип плэннинга, который я строю в Leo Burnett.

В Украине Leo Burnett несколько последних лет - самое креативное агентство, но не секрет, что большая часть работ, завоевавших фестивальные очки, делалась для так называемых «благодарных» клиентов - социальные фонды, собственные Cannes Predictions и т.д. Мы не видим креативных работ вашего агентства для Philip Morris, P&G, GSK, BBH, Sony Ericsonn, ну и т.д. , в мои задачи не входит перечислять всех клиентов Лео Бернета . Получается, что те клиенты, на которых строится финансовое благополучие агентства, не требуют особо креативных решений, а следовательно таких брейн-стормов... По поводу чего штормите?

Наверное, мой ответ будет из двух блоков. Первый. Брейн-шторм, вообще, это метод собрать людей и подумать, поштормить, по самым различным поводам. Не всегда требуется найти именно креативную рекламную идею, иногда это идея новых продуктов, инновационных решений для бизнеса, повышения креативного потенциала сотрудников. Посмотрите, что делают такие компании как What's If в Лондоне, IDEA, Faith Popcorn, Space Doctors в США. То, что они делают, помогают творчески подойти к любым ситуациям в бизнесе. Phillip Morris, P&G уже являются заказчиками таких компаний.

Кстати, мы собираемся запускать новое подразделение в рамках Агентства, которое будет продавать Клиентам отдельным пакетом. Называться оно будет IDEAЛОГИЯ. Вкратце мы владеем методологией по проведению семинаров (workshops) с целью решения задач и генерирования идей в областях коммуникационного планирования, NPD (разработка новых продуктов), бренд-архитектуры и нейминга.

Задача агентства, тем более такого уровня как Leo Burnett, - помогать клиентам быть креативными и инновационными на всех участках работы.
По-моему, нет ничего желаннее и круче как для клиента, так и для креативного агентства, чем придумать такой продукт как IPod или слоган Just do it. Если у тебя есть айпод или идея бренда Just do it, вся задача маркетологов или рекламщиков выглядит очень просто - не испортить.

И здесь я подхожу к первой части вашего вопроса, что, возможно, проблема рынка как раз и заключается в том, что есть обоюдная пассивность - клиента и агентства. Особенно ярко это проявлялось до кризиса. Бренд-менеджеру, чтобы заработать бонусы, было достаточно изготовить рекламу по известным и апробированным прошлыми кампаниями лекалам, которые точно устроят потребителя на фокус-группе. При росте рынка, на основе прошлых продаж, бренд-менеджер знал, что если он сделает такую безопасную, скучную рекламу, она тем не менее будет вполне эффективной и позволит вырастить его продажи. Почему он должен рисковать и идти на поводу у агентства, снимать какой-то каннский ролик? С другой стороны, агентство не было достаточно активно в своих попытках убедить клиента в том, что прорывные идеи позволят увеличить продажи в разы, или сэкономить на медиа, ну и т.д., а не просто выиграть какой-либо фестиваль. Кроме эмоциональных криков на встречах и попыток объяснить клиенту, что, ребята, если вы хотите быть такими как на западе, то вам придется стать более креативными, у них никаких аргументов на руках не было. Поэтому, мне кажется, если агентство найдет способ объяснить все преимущества прорывного креатива, сумеет «зажечь» клиента своими яркими идеями, тогда все ролики на рынке будут креативными. Клиенты не против креатива на самом деле, они просто не понимают, почему они должны рисковать, если «нормальная» реклама работает и приносит деньги, в чем их бонус?

А ты знаешь ответ на этот вопрос? В чем мотивация клиента? Почему ему нужна креативная реклама? Теоретически-то мы все понимаем, что креативная реклама, по-хорошему креативная, которая не просто искусство ради искусства, а которая действительно продающая реклама, - это здорово, но вот поконкретнее бы про бонусы клиентские.

На мой взгляд, есть идеальный и реальный мир. Идеальный мир - это мир таких клиентов как Nike, Adidas, IKEA ,... причем там, а не здесь. Та же реклама Honda, которую делают в России, отличается от роликов Honda, которые делаются не в СНГ. Я имею в виду то, что там люди, которые занимаются этими брендами, уже «заражены», они сами нацелены изначально на яркие креативные идеи, поэтому там много отличных креативных агентств. Там много правильных, с точки зрения рекламщиков, бренд-менеджеров, маркетинг-директоров и не скучных, ярких брендов. И эти бренды находят такие же агентства, а не наоборот. В этом плане и в России и в Украине таких бренд-менеджеров просто не существует, а бренды, если и есть, то поддерживаются обычными скучными роликами. Просто потому, что большего никому не нужно. На Западе же возникла в свое время объективная рыночная необходимость появления «креативных» бренд-менеджеров - это произошло тогда, когда рынок перестал расти, продажи начали падать, возрастала конкуренция. С точки зрения бизнеса, как в шахматной партии, не стоит рисковать фигурой, если ей ничего не угрожает, если она может продвигаться. Если я знаю, что при медиа-вложении Х и при «спокойном» креативе я получу результат Y, выражающийся в росте продаж и каких -то других показателях, то зачем мне менять что-то? Менять нужно тогда, когда в этом есть необходимость. В этом плане сейчас, возможно, в Украине есть шанс, потому что глобальный кризис привел рынок не просто в состояние стагнации, но падения. При падении рынка есть смысл рисковать, потому что если ты не рискнешь - ты проиграл реально, сейчас это уже очевидно. Нет растущего рынка, когда все, что ты произвел, покупается, поэтому сейчас есть возможность с обеих сторон культивировать новый креативный подход. Но пока, на мой взгляд, ближайшие пару лет, может быть даже 5 лет, эта функция будет лежать на плечах у рекламных агентств. Только жесткая рыночная аргументация может убедить бренд-менеджера изменить подход. Приводить примеры, кейсы. Вот сделана такая-то кампания, она выиграла Effie, но и Epica тоже...

У Leo Burnett нет ни одной награды Effie, кстати

У Leo Burnett Эффи не был до сих пор приоритетом, но я думаю, теперь будет важной частью. Но награды не единственный аргумент. Здорово, если это так, но есть и совсем другие возможности убедить клиента.

Скажем, сравнительный анализ эффективности ролика сока «Моя семья» (который, конечно, совсем не Канны, но достаточно креативен и любим россиянами; помните тот, где девочка говорила: «налей и отойди») с остальными соковыми роликами, показывает прекрасную динамику продаж, а еще таких показателей как «любовь к бренду», эмоциональной вовлеченности, engagement... При меньших медиа затратах показатели engagement, динамики продаж были на много больше у бренда «Моя семьи» на момент ротации роликов «налей и отойди», по сравнению с конкурентами.

Креативная реклама креативной рекламе рознь и задача стратегического планирования - обосновать и убедить клиента купить только тот креатив, который соответствует потребностям клиента, его аудитории, и т.д.

Конечно, легче это сделать, если агентство вооружено кейсами, поработало с таким клиентом года два, установило отношения, подружилось, сделало бренд-менеджера чемпионом по продажам, крутым, тогда через два года он скажет: «Ребята, попробуйте». Украинские агентства в большинстве своем не готовы работать кропотливо с клиентами, а такая работа - это марафон, а не спринтерский забег. В агентстве люди должны задерживаться по 5-10 лет, одни и те же люди и работать и работать с одним и тем же клиентом. Когда маркетинг-директор меняется каждый год - это в принципе невозможно.

А ведь именно так было при растущем рынке, потому что как только бренд-менеджер становился маркетинг-директором, или добивался финансового успеха на бренде, его переманивали в другое место. А если новый маркетинг-директор пришел, то он не будет рисковать с новым для него агентством, его задача - отсидеться, достичь результатов, получить бонусы и уйти. А вот если наладится партнерство, как в браке, где есть муж и жена, и они 5-10 лет прожили в браке, вместе преодолели кучу трудностей, был успех, и тогда они уже готовы вместе идти и развиваться, в том числе непроторенными путями.

И еще один я хочу привести пример, когда агентству пришлось находить какие-то нестандартные пути по продвижению креативной рекламы. Leo Burnett Москва пару лет назад взяло кучу наград за рекламный ролик «Простыня» для Tide. Ролик демонстрировался не по ТВ, а кинотеатрах, агентство взяло все издержки на себя, при этом этот креативный ролик был по брифу, не противоречил ценностям бренда и т.д. Все в итоге остались довольны, и, кто знает, может через 5 лет мы увидим яркие креативные рекламные ролики для Tide от московского Leo Burnett не только в российском, но и американском ТВ-эфире. Вот такие маленькие совместные акции клиента и агентства ведут к лучшему взаимопониманию, доверию, а в итоге приводят потом к чему-то большому. Мне кажется, в этом плане рекламные агентства сами себя хоронят, они очень пессимистичны.

Зайдите в большинство рекламных агентств (кстати, на счастье, Лео Бернет в меньшинстве). Там более 70% сотрудников рекламных агентств ненавидят рекламу, не верят в нее. Они просто приходят на работу и зарабатывают деньги. Во многих, не самых лучших, агентствах работают с виду креативные мальчики и девочки, которые тем не менее не способны понимать людей и создавать качественные идеи ! Еще раз повторю, что агентства сами себя хоронят, когда в них бытует мнение, что реклама - это серо и буднично, что индустрии не нужны фестивали и награды - мол, это удел зарубежных рекламщиков. Это пассивная, деструктивная позиция, которая ведет в тупик.

Ой, как все это знакомо. Очень правдивая картинка нарисована.
Но давай для придания оптимистических ноток (я надеюсь) поговорим, что нас всех ждет в 2010 году и дальше.

Реклама - это только маленькая часть жизни вообще. Есть 3 сценария для рекламного рынка и каждый из них зависит от того, что будет с экономикой страны.
Если экономика резко начнет идти вверх, то рекламные агентства будут набирать обороты с точки зрения денег, опять пойдут бюджеты, агентства будут опять набирать сотрудников, опять возможен кадровый кризис. Боюсь, это не повлечет за собой улучшение креативного стандарта, вряд ли это повлечет за собой и развитие диджитал направления, one to one коммуникаций. Опять у людей появятся деньги на покупки товаров, опят можно будет инвестировать бюджеты в телевизор и аутдор.

Поэтому, как ни странно, благоприятный сценарий для страны и для рекламного бизнеса в плане денег, не будет способствовать развитию ни креативной рекламы, ни медийных инструментов.

Соответственно, если экономика будет стагнировать в течение некольких лет, рекламным агентствам придется очень тяжело. Клиент будет еще больше прессовать агентство, упадут цены, агентства будут давать больше за меньшие цены, а клиенты еще больше требовать. Я думаю, при этом усилится сильно направление диджитал, но не факт, что за 2 года улучшится креативный стандарт.

А вот если экономическая ситуация будет ухудшаться, то возможно появление ярких, интересных брендов, новых торговых марок с харизматичными лидерами, которые в кризис взяли на себя риск что-то запустить. Я ожидаю при таком сценарии увольнения маркетинг отделов, замены действующих бренд-менеджеров, сторонников спокойной жизни, на ярких персоналий, которые должны будут за уши вытягивать компании из кризиса. Я ожидаю еще большей требовательности к рекламе, к возврату инвестиций, будет сразу понятно после кампании - продолжать работу с этим агентством и держать ли этого бренд-менеджера, или все нужно быстро менять. Так вот я думаю, что негативный сценарий для экономики страны и соответственно доходной части рекламных агентств, может повлечь значительное улучшение креативного стандарта. А самое главное - увеличение числа людей, которые готовы рисковать. Кризис - это о людях, которые умеют и не боятся рисковать. Сейчас в индустрии таких людей драматично мало. Потому что агентство позволяет им вести достаточно безбедную жизнь, никто не хочет брать на себя риск ссоры с клиентом, брать на себя риск революции внутри агентства и революции в бизнесе, это может стоить революционеру жизни. Если экономическое положение будет вынуждать компании брать революционеров на работу, брать бренд-менеджеров революционеров, маркетинг-директоров революционеров, то эти же революционеры не будут давать агентствам расслабляться. И наоборот, агентство, умирая от отсутствия прибыли, будет стараться производить бунт как у себя, так и на клиентской стороне.

Логика твоих рассуждений понятна. Давай в нее впишем победы румынов, чехов, поляков на Golden Drum с яркими креативными работами. Им тоже кризис когда-то помог выработать более высокие стандарты рекламного креатива?

Я как раз большой энтузиаст румынской рекламы. Стандарт рекламы в Румынии 8 лет назад уже был выше, чем сейчас у нас. Румыния выделяется еще и тем, что там профессия «рекламщик» имеет статус звездности, там передачи о рекламе еще 5 лет назад показывали по телевидению в праймтайм. Вы могли включить телевизор поздно вечером и увидеть креативных директоров, которые рассказывали про рекламу, показывали ролики, и народ смотрел! В Румынии быть рекламщиком популярно, люди любят бренды. Кстати, это еще один важный нюанс - население Румынии лояльно к торговым маркам, брендам, оно очень брендориентировано. Просто мы опаздываем в этом плане по сравнению с Чехией, Польшей, Румынией на несколько лет.

Кроме того, если тоньше смотреть на эту проблему, есть еще 2 момента. В Европе гораздо больше хороших арт-директоров, в отличие от России, которую можно назвать страной копирайтеров. В Европе уже давно тенденция - слова не нужны для картинки, образы, которыми мыслят европейцы, гораздо свежее, тенденциознее и понятнее для жюри. Часто жюри просто не интересны наши ролики, ибо в них очень мало образов и много слов. Кстати, в этом плане Украина несколько отличается. Я заметил, что арт-дирекшн в Украине достаточно высокого уровня. Но, возможно, такое впечатление сложилось из-за того, что в агентстве работает Паша Клубникин (), специалист западноевропейского уровня.

И еще одно, и еще более тонкое объяснение успеха других восточноевропейских стран. Так получаилось, что в Россию и Украину, особенно на ранних этапах развития рекламы, отправляли «лузеров», которые приезжали отсидеться и погулять, в то время, когда в Румынию, Чехию отправляли достаточно ярких экспатов.

В общем, очень много гипотез, но то, что мы отстаем, это факт трудносопаривемый.

Другой вопрос, который меня волнует - почему Польша, Чехия и другие восточно - европейские страны сейчас стали хуже по креативу, чем были несколько лет назад. Здесь можно обратиться к словам Йозефа Хавелки, одного из самых ярких специалистов в Восточной Европе, который ушел из рекламного бизнеса , как только стал находить его его скучным. Его основной аргумент, почему нет креативной рекламы - потому что агентства стали большими, в стране появились приличные деньги и одновременно появился страх бренд-менеджеров потерять свои бонусы, а агентства теперь боятся рисковать тоже. Из динамичных молодых ребят, которые хотят что-то сделать, все превратились в спокойных, сытых людей, которые декларируют, что они рискуют, но при этом зарабатывают свои деньги, довольствуясь «спокойным» бизнесом. В этом плане Румыния уникальна тем, что там есть Leo Burnett и McCann, которые традиционно много выигрывали, сохранили кадры и соответственно, видимо, хорошее отношение с клиентами, которые позволяют им делать яркий, прорывной креатив.

Сергей, поговорим о твоей сытой жизни. Знаю, что некорректно спрашивать напрямую, поэтому будем продвигаться с помощью наводящих вопросов. Зарплата руководителя отдела стратегического планирования относительно зарплаты креативного директора и клаент директора имеет какой коэффициент?

Есть, конечно, некие среднерыночные стандарты, но все зависит от персоналий, как и в любом бизнесе. В Москве креативный директор может стоить 5 тыс.долл. , а может и 30 (единичные случаи), это зависит от уровня креативного директора и его роли в Агентстве, при этом средняя зарплата наверняка будет около 7-10. Нельзя сравнивать зарплату плэннинг-директора с зарплатой креативного директора. Хороший креативный директор будет стоить как минимум в два-три раза дороже, чем плэннинг-директор. И в принципе такая же тенденция в любой столице - Лондоне, Нью-Йорке, креативщик всегда дороже.

Я думаю, зарплата плэннинг-директора ближе к зарплате клаент-сервис директора, но все-же несколько ниже. Впрочем, о плэннинге в Киеве вообще сложно говорить, потому что плэннеров можно пересчитать по пальцам и они в основном плэннинг-директора.

А может просто плэннинг сегодня не нужен рынку?

Уже сейчас пару агентств заявили о желании искать людей, у меня есть коллеги из Москвы, которых активно зовут в украинские агентства. Я думаю, что потребность в такого рода услугах у рынка есть, но ... вот пока массовой готовности у клиентов платить за плэннеров нет. В России денег было столько, что агентство готово было в это направление инвестировать, а у таких агентства как BBDO и Leo Burnett плэннинг вначале был убыточным и только когда все привыкли, а также в результате агрессивного продвижения, стал окупаем. Как правило, как раз в кризис необходимость в стратегическом планировании драматично возрастает. Но готово ли агентство распланировать свои бюджеты таким образом, чтобы нанять плэннинг-директора, развить отдел состоящий из людей, за которых они однозначно не будут получать прибыль сразу в первый год? Мы сейчас к этому движемся, но первые пару лет всегда инвестиционные.

И тут очень важно понять, что мы не просто должны внушить клиенту понимание важности и необходимости плэннинга, сначала внутри агентства это должны осознать, плэннинг не может и не должен продавать себя клиенту сам. Плэннинг - не вещь в себе, как часто думают руководители рекламных агентств. Это порочная мысль. Плэннинг интегрирует все функции агентства, add value всем процессам, как и финальному продукту

Ты работаешь стратеджик планнером уже 8 лет, какой из клиентов был самый любимый, есть ли у тебя образцовый кейс?

Наверное, это Kronenbourg 1664 (компания Балтика). Мы, в московском Лео Бернете, предложили стратегию с очень четким позиционированием, четкой территорией и выиграли бизнес в итоге, а эта стратегия стала частью глобальной стратегии бренда. При этом был сделан креативный ролик «Машина удовольствия»

Креативным директором на данном проекте был Илья Оленев, с которым у нас сложились по-настоящему партнерские отношения.
Клиент, Всеволод Николаев, был настолько классный, он настолько любил и уважал агентство, мы работали с ним как настоящие партнеры и это приносило радость обеим сторонам. Кстати, ролик «взял» серебро на Golden Hammer, вошел в шорт лист ММФР, Порторож, а также Киевского фестиваля.
Моя цель - наладить такие же партнерские отношения со всеми клиентами украинского Лео Бернета.

Беседовал Максим Лазебник

www.sostav.ua